¿POR JOVEN GERENTES ESTÁN EN NON STOP TRABAJO HUNT? por James Kerry

Duringthe día, los jóvenes profesionales de la carrera están constantemente en busca de trabajo en spiteof el hecho de que ya se han comprometido a alguna organización y areworking allí durante unos meses. Estos jóvenes gestores de trabajo en isla suelen buscar ajob que se adapte a su interés o que les paga lo suficiente para cumplir con theirrequirements. Para hacerlo, cambian puestos de trabajo en alrededor de 4 años o menos. Estudios Differentresearch han demostrado que durante toda la vida, estos profesionales changeabout 10 puestos de trabajo que pertenecen a un número de diferentes campos profesionales. Este comportamiento ISIN contraste con sus abuelos, que sirven a la misma empresa por cerca de diez longyears para demostrar su sinceridad y dedicación a la organización (. Lemos, et al, 2011)

Theaim de este trabajo es para cubrir los problemas subyacentes clave. las políticas de recursos humanos andissues relacionadas con las implicaciones de la gestión estratégica de recursos humanos. Un keenexamination de la relación de los interesados ​​con el tema también ha beendone en detalle.

Identificación de los problemas subyacentes

Theyoung profesionales con perspectiva fresca están intervenidos para la gestión positionsbut que se enfrentan el escepticismo en relación con su edad (. Hyvönen, et al, 2009) caras .El cuestiones joven del gerente son las siguientes:

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EarlyFrustration y Insatisfacción

Trabajo expectationsfor gerentes jóvenes pueden superar la realidad porque. su formación académica mighthave centró en los casos en que se consideran los roles de top levelexecutives. Por esta razón, pueden esperar ganar suficiente responsabilidad veryquickly en el empleo. Son, en cambio, colocados en trabajos de rutina y responsibilitiesuntil prueban a sí mismos debido a que los directivos jóvenes experimentan una realityshock. Este choque realidad aumenta el nivel de frustración, que furtherincrease el nivel de insatisfacción de trabajo y sus responsabilidades debido towhich jóvenes gerentes encuentran nuevos puestos de trabajo después de unos meses. (Gruman & Saks, 2011), B .  

Insensitiveand Comportamiento Pasivo

Es organizaciones obviousthat son gestores políticos y jóvenes son probablemente insensible enel aspectos políticos de las organizaciones. Se puede decir que el joven managersmight ser pasivo, ya que esperan que las cosas cambien para mejor. Para thisreason, los jóvenes directivos no suelen explorar el organizationalenvironment para entender las relaciones y comportamientos para aclarar sus ownpositions (Gruman & Saks, 2011). Si no se adaptthe situación de trabajo disminuye la eficacia del trabajo, mientras que perder theopportunity para promulgar las funciones y responsabilidades. Esta gestión causessenior inadaptabilidad para aumentar la presión de la situación y trabajar para que youngmanagers se comportan de la forma esperada. Es obvio que el aumento inpressure y inadaptabilidad del ambiente de trabajo conduce a la disminución de la satisfacción, rendimiento, y la comprensión de las responsabilidades. Estos factores conducen youngmanagers para buscar nuevos empleos para cambiar ya que consideran el cambio como el appropriatealternative para reducir estas cuestiones y la presión (. Lemos, et al, 2011)

c ..  

Dilemmaof Lealtad

mayoría de las personas dentro de la lealtad inauthority valor organizaciones de los subordinados, pero no aredifferent versiones de lealtad. Algunas organizaciones consideran la lealtad como obedienceof subordinados y otros lo consideran como poner esfuerzo y longhours suficientes para demostrar la preocupación por la organización. Se observa que los jóvenes directivos areunaware de la versión lealtad en sus organizaciones o espera por theirsuperiors (. Precio, et al, 2013). Se puede decir versiones thatdifferent de lealtad se exigen al mismo tiempo, por ejemplo, thesuperior puede esperar obediencia estricta, pero se molesta si la obediencia de youngmanagers resultados en mal desempeño. Tal tipo de conflictos y uncertainconditions causa jóvenes directivos para ajustarse al poder o para tratar de cambiar theexpectations de superior o de dejar la organización. (Mintzberg, 2009)

d.

PersonalAnxiety

Se encuentra thatyoung gerentes pueden experimentar ansiedad debido a que cuestionan el valor de whatthey están haciendo en la organización justo en el momento en que comienzan a cosechar los rewardsof sus puestos de trabajo. Por esta razón, los jóvenes directivos pueden cambiar su valuesor personal parecen ser los alborotadores, o salir de organizaciones (. Hyvönen, et al, 2009)

Cuestiones de recursos humanos relevantes

<. br> Los HRissues pertinentes con respecto a la retención de los jóvenes directivos se discuten a continuación:.

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Equipos Issuesin Gerente intergeneracionales

Es puede dijoque fuerza laboral diversa en las organizaciones que tienen los jóvenes directivos causa oforganizations recursos humanos para hacer frente a ciertos desafíos en términos de gestión de equipos withdifferent generaciones (. Lemos, et al, 2011). HR de las dificultades de cara organizationsmay en la gestión de los administradores jóvenes y los trabajadores de edad para worksmoothly entre sí. Los problemas pueden surgir debido a los conflictos y issuesin la gestión de la organización que afecta a la contratación, la retención, trabajo en equipo, gestión de empleados, capacitación y motivación. Estos conflictos se producen dueto diferentes comportamientos, expectativas, motivaciones y técnicas de comunicación (. Precio, et al, 2013) de B ..

Prácticas de Desarrollo Issuesin

joven managersare generalmente a cargo de diferentes partes dentro de la organización y el conocimiento interpersonal debido toinsufficient y habilidades. Por esta razón, es posible que nothave suficientes oportunidades para recibir las prácticas de desarrollo apropiadas en differentaspects incluyendo el trabajo en equipo y la comunicación interpersonal (. Precio, et al, 2013) .Las prácticas necesarias para desarrollar joven talento directivo es ahora un problema forhuman gestión de recursos para sostener y retener en el futuro. Tiene beenfound que los recursos humanos de las organizaciones no proporcionó responsabilidades esperados Tobe reflejadas por los directores jóvenes. Los jóvenes directivos no entienden therequirement de habilidades para manejar diferentes temas de organización y recursos humanos oforganizations logrado desarrollar programas adecuados de desarrollo para ellos toenhance sus conocimientos y habilidades para diferentes escenarios y responsabilidades (. Hyvönen, et al, 2009)

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Decisión Issuesin - Hacer

joven mangerscan participar en las estrategias de organización para intensificar sus experiencias andenhance su influencia.. La toma de decisiones participativa puede fomentar youngmanagers hacer esfuerzos mientras se implementan las decisiones ya que se cree que thiscan ellos proporcionan la satisfacción laboral (Gruman & Saks, 2011). Sin embargo, HR doesnot completamente dependen de las decisiones o ideas de jóvenes directivos porque oftheir inexperiencia y conocimientos suficientes sobre situaciones o retos theymight cara durante sus responsabilidades. Esto puede aumentar el estrés y los jóvenes directivos anxietyamong debido a lo cual se convierte en problemático y organización ultimatelyleave (Precio, et al, 2013)..

Implicaciones de Cuestiones de recursos humanos a la Gestión Estratégica

Therehas habido un creciente cuerpo de investigación sobre cómo las cuestiones de recursos humanos están relacionados con thefrequent trabajo a la caza de jóvenes profesionales. Los métodos y técnicas utilizadas organización byan para gestionar sus recursos humanos y activitiesmay negocio en general tienen un impacto sustancial en el desempeño de la organización que leadsto los ingresos anuales de la organización. Algunos parametersthat muy importante determinar el éxito de cualquier negocio dependen en gran medida de las prácticas de gestión HumanResource de la organización. Estos parámetros includeturnover, productividad, rentabilidad financiera, de supervivencia y de valor empresa que arecombined con las estrategias de los temas de recursos humanos causan jóvenes directivos a buscar nuevos puestos de trabajo (Gruman & Saks, 2011) .Theimplications de diferentes temas de la gestión estratégica de recursos humanos que organizationshave a cara se describen brevemente uno por uno a continuación.

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HumanCapital en las Prácticas de gestión de recursos humanos

Uno de los componentes mostvital de una gestión estratégica organizada es el capital humano. Itis la fuerza motriz de una organización que determina los ingresos totales Ofthe negocio. Si las organizaciones tienen la intención de competir en una economía global, theymust contratar a individuos calificados y profesionales debido a que los empleados hacen upthe imagen en general y el estado de la organización. Los jóvenes que andcareers trabajos hop más a menudo suelen ser preocupado por los compañeros de trabajo que areworking con ellos. Si sus habilidades de comportamiento y de aprendizaje son notsatisfactory, entonces afecta el desempeño de la andtherefore organización, jóvenes profesionales deciden dejar el trabajo (. Hyvönen, et al, 2009), B ..

TechnicalTraining del Empleados

factor de Anotherimportant que afecta el desempeño de la organización y que debe betaken cuidado de con el fin de lograr una gestión estratégica de sonido, es la oneducation enfoque y la capacitación técnica de los empleados. La falta de capacidades andintellectual habilidades de los recursos humanos en el campo de la educación andtraining tiene efectos muy adversos en la organización. Parcialmente países thedeveloping sufren de un entorno de baja formación donde los empleados arenot han dado razones adecuadas para la consecución de una educación de calidad y la capacitación técnica sufficientrelevant que es una necesidad para ese trabajo en particular. Thisdisturbed aspecto de la política de recursos humanos es responsable de la ejecución mal de anyorganization (Armstrong, 2012)

c ..

Demographicsof la Fuerza Laboral

Las políticas humanresource relacionados con la gestión de los datos estadísticos de todos los theemployees también determinar una estructura sistemática y organizada de la empresa, que es muy beneficioso para atraer a jóvenes y experiencedprofessionals de diversos orígenes de renombre. El aumento de ageingpopulation (baby boomers) es una gran preocupación para las organizaciones ya theywant para mantener un equilibrio entre éstos y los de los trabajadores experiencia de élite '. Se hasbeen dicho que este tipo de mano de obra tienen grandes implicaciones sobre la humanresource ya su vez a la organización en su conjunto (Millmore, 2007).

d.

Política LaborMobility

La política HumanResource sobre la movilidad laboral debe hacerse con inmensa andresponsibility cuidado. Organizaciones que apoyan la geográfica o occupationalmovement de los trabajos se dice que son financieramente inestable. Es un majordisincentive para la actividad que es un obstáculo para andthey desarrollo del empleado, por lo tanto, tomar una medida extrema de abandonar la organización para el bien (. Lemos, et al, 2011).

Las partes interesadas clave y su relación con la Emisión

Strategicmanagement planes son importantes para cualquier organización con el fin de ejecutar thebusiness con mínima o ninguna interrupción. No puede decirse que se haya completado la strategicplan ya que se consideran como documentos que necesitan beamended constantemente. Tiene que haber un plan de respaldo para la organización cuando anEmployee deja la organización de repente. Para hacer es eficiente y workingclause en el plan de gestión estratégica de este tema, debe ser understoodfirst que los interesados ​​se ven afectados cuando un joven interruptores profesionales thecareer o el trabajo (Gruman & Saks, 2011).

Thereare una serie de grupos de interés , además de la propia empresa, que son DEPENDE el rendimiento y la puntualidad de los empleados. Algunos de ellos, que aredescribed en detalle en los párrafos siguientes, son la fuerza de trabajo, la gestión, clientes y compañeros de trabajo de un departamento en particular a los que el empleado wholeaves la empresa pertenece. (Millmore, 2007)

a .  

Workforceof la Organización

Cuando un youngprofessional lúpulo su carrera o tiene la intención de abandonar la organización debido al aMayor paquete de atracción de otra organización o debido a unsatisfactoryopinion por el medio ambiente de trabajo, a continuación, toda la plantilla se ve afectada, ya que por lo general se ha observado que en las grandes organizaciones, departmentsare correlacionados entre sí y que dependen de la actuación de otherdepartments en la organización. El ciclo de trabajo de la empresa se ve perturbado whenat algún fin el flujo de trabajo en interrumpido o no es suave (. Precio, et al, 2013) de B ..

Coworkersof la Departamento

Los fellowcolleagues y el personal del departamento en que ese empleado en particular, whohas ahora se fue debido a instalaciones mejoradas que ofrece alguna otra organización, trabajaba también se ven afectados en gran medida por la disminución de la fuerza de trabajo oftheir departamento. Hay ciertas responsabilidades que no están accomplisheduntil alguna otra responsabilidad se ha cumplido. Por lo tanto, es importantthat cuando los profesionales jóvenes deciden dejar el trabajo deben completar theirnotice período de (. Hyvönen, et al, 2009).

C.

Clientsand Usuarios finales de Empresas 'Servicios

Youngindividuals, que en inicio de la su carrera profesional muestran inconsistentbehavior a las organizaciones y se dice que son "poco sincera" a su éxito, cuando se encuentran en una posición en la que tienen para hacer frente a los clientes de los productos Serviciosy de las empresas, debe mostrar un profesional responsable behaviorbecause la empresa estaría en juego si los usuarios finales no están satisfechas conla el rendimiento de la empresa. Por lo tanto no sólo stakeholdersare interna, sino externa también afectó cuando los profesionales jóvenes de inmediato dejan la organización (. Lemos, et al, 2011)

d ..

SeniorManagement de Organización

Francia El seniormanagement de la organización que se encarga de overallperformance de la compañía también se plantea a los desafíos intensos debido a la falta de consideración respecto. Por lo tanto, los profesionales jóvenes deben pensar no sólo en el crecimiento theirpersonal sino también deben demostrar dedicación a la empresa a la que theyare servir. (Mintzberg, 2009)

Establecimiento de Compromiso de las partes interesadas clave para StrategicSolutions

empleados

Hiringyoung es el punto inicial para crear una fuerza de trabajo fororganization y el próximo desafío es retener a los empleados porque ofemployees alta rotación costos de las organizaciones a través del tiempo. Las estrategias de los principales interesados ​​oforganization para resolver este problema se tratan de la siguiente manera:

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Paquete CompetitiveBenefits

Itis sugirió proveer seguro de salud. , plan de ahorro de retiro, y lifeinsurance retener jóvenes directivos en las organizaciones. Otros beneficios que pueden beprovided a jóvenes directivos pueden incluir tiempo flexible para trabajar mientras que la opción havingan de telecomunicaciones (Gruman & Saks, 2011)., B .

Formación

Trainingof empleados refuerza el sentido de valor y lo mismo pasa con joven managers.Training puede permitir a la alta dirección y los empleadores para ayudar a jóvenes managersto alcanzar metas garantizando al mismo tiempo que tienen una sólida comprensión del desempeño theirexpected. El elemento de la formación puede proporcionar más jóvenes directivos understandingamong para entender sus responsabilidades laborales y otros aspectsof su deber (Mintzberg, 2009).

c.

Mentoring

Mentoringprogram integrado con un sistema de retroalimentación objetivo orientado proporciona una structuredprocess desarrollar fuertes relaciones dentro de la organización y es BASE para retener empleado y para el crecimiento de los empleados también. Conla ayuda de programa de mentores, la gestión de la organización puede emparejar youngmanagers con alguien que tiene más experiencia en la misma zona que developspecific competencias al tiempo que proporciona retroalimentación sobre el desempeño (. Lemos, et al, 2011)

d ..

PositiveCulture

Organizationis requerida para establecer una serie de valores como los motivos de la cultura whichinclude honestidad, excelencia, actitud, respeto y trabajo en equipo. Es appropriatefor organización para establecer la cultura eficaz tener una ventaja toattract y retener a los empleados eficientes y gerentes jóvenes (. Lemos, et al, 2011)

e ..

Communicationto Establecer Credibilidad

Regardlessof el tamaño de la organización, la comunicación se centra en la construcción y maintainingthe elemento de credibilidad. Es apropiado para que los empleadores getcommunication flujo a través de un consejo asesor personal que solicita o recibe opinionsand sugerencias de jóvenes directivos que se transmiten a la alta dirección. Itis importante para la organización para que los jóvenes directivos saben que el empleador se listeningand respondiendo a sus opiniones o sugerencias (., Hyvönen, et al 2009)

f ..

Oportunidades de Crecimiento Providenceof

Organizationor gestión está obligada a proporcionar taller, software y otras herramientas toenable jóvenes directivos para aumentar su propia comprensión sobre los esfuerzos theircareer y fijación de metas. Es importante que los jóvenes directivos a aceptar thechallenges ya que pueden ampliar sus conocimientos en sus respectivos campos de (Gruman & Saks, 2011).

Conclusión

Itis concluyó que están obligados los jóvenes directivos de retener en las estrategias de retención organizationsthrough apropiados. Con el fin de fomentar entorno de anorganization para motivar y estimular los jóvenes directivos, es la gestión forsenior apropiado incorporar prácticas para construir la motivación en la cultura theirorganizational (Lemos, et al., 2011). Tales ofpractices tipo incluye escuchar a los jóvenes directivos, respetando sus opiniones, beingavailable a ellos, y ayudarles con su desarrollo profesional. Se isconcluded del papel que se requieren gerentes jóvenes a sentirse valorados anappreciated en las organizaciones y se les debe dar retroalimentación apropiada withgrowth oportunidades. Tales estrategias de retención de gerentes joven InOrganization son beneficiosos en el mantenimiento de los costes de la rotación en lowerlevels. Es evidente por el papel que la gestión del talento del joven managersis importante para las estrategias de organización, ya que se considera como un compromiso a largo plazo con la organización de (. Precio, et al, 2013) Hotel .

Referencia

Armstrong, M., 2012. Manual de Prácticas de Gestión HumanResource de Armstrong. .

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Gruman, JA & Saks, AM, la gestión 2011. Rendimiento y employeeengagement. Recursos Humanos Management Review, España 21 (2), p. 123-136

Hyvönen, K., Taru Feldta, KS-A, Kinnunen, U. &..; Mäkikangas, A., 2009. Unidad gerentes Jóvenes prospere: Un enfoque meta de trabajo personal para burnoutand engagement. Diario de Comportamiento Profesional, España 75 (2), p. 183-196.

Lemos, A. H. d. C., Dubeux, V. J. C. & Pinto, MCS, 2011.Employability de jóvenes directivos: una cuestión de mérito o aristocracia ?. BrazilianBusiness críticas, España 8 (1), pp 93 - 113.

Millmore, M., 2007. Gestión Estratégica de Recursos Humanos:. ContemporaryIssues.

sl:. Financial Times Prentice Hall of Mintzberg, H., 2009. Los gerentes no MBAs: una mirada a la SoftPractice de Gestión y Desarrollo de la Gestión.

sl:. ReadHowYouWant.com

Precio, R., Mcdonald, P., Bailey, J. & Pini, B., 2013. joven peopleand Trabajo.

sl: Ashgate Publishing, Ltd.